[ad_1]

یک نظرسنجی اخیر گالوپ نشان داد که مشارکت کارمندان از ابتدای پیگیری در سال 2000 بالاترین میزان مشارکت در کارمندان است ، اما این تعداد هنوز هم بسیار ضعیف است: از 10 کارگر مورد بررسی فقط 4 نفر گفتند که انگیزه دارند.

میزان تشویق فعالانه کارمندان به تعامل و گفتگو با یکدیگر در مورد روند کار و تجربه خود – و نه فقط گوش دادن به هواپیماهای بدون سرنشین مدیریتی – می تواند تعامل را افزایش دهد ، یک موضوع محبوب تحقیق و بحث است.

شری جوئی وو از UCLA اندرسون و الیزابت لوی پالوک از پرینستون گفتند ، آزمایش های آزمایشگاهی منجر به “بحث و یافته های متناقض” در میان محققان علوم سازمانی ، روانشناسی شناختی و روانشناسی اجتماعی شده است.

در مقاله ای ، وو و پالوك مطالعه را فراتر از فرضیه به آزمایشگاه منتقل كردند – تصور كنید شما در یك گروه كاری هستید كه X را می سازد و از دستورالعمل های مدیر / مدیر Y اطاعت می كند – و در طبقه كارخانه پوشاک چینی ، یکی از سلسله مراتب ترین کارها است. محیط کار در جهان است.

وو و پالوك خاطرنشان كردند كه مشاركت كارگران در كارخانه نساجي چين بيشتر است. تولید غیر غربی مستعد یک سبک سختگیرانه مدیریت از بالا به پایین است ، یک هنجار فرهنگی وجود دارد ، مهار کنفوسیوس که زنان باید مطیع باشند – و اکثر کارگران در کارخانه های لباس چینی زنانی هستند که معمولاً هیچ تحصیلات متوسطه را دریافت کرد.

آزمایش وو و پالوک بیش از 1750 کارمندی را استخدام کرد که در یکی از 65 گروه کاری در یک کارخانه تولید پوشاک چند ملیتی در چین استخدام شده بودند. یک روز کاری معمولی با یک جلسه 20 دقیقه ای گروهی آغاز می شود ، که در آن کارمندان مطیعانه به حرف مدیر خود گوش می دهند و نتایج روز را برای گروه و برای هر فرد اعلام می کنند. دستمزدها مستقیماً با تولید ارتباط دارند. هرچه تعداد قطعات بیشتری از دست شما عبور کند و محصولات نهایی بیشتری از تیم شما بدست آورند ، مبلغ بیشتری به شما پرداخت می کنند.

وو و پالاک پویایی جدید را برای نیمی از گروه های کاری ارائه دادند: هفته ای یک بار ، مجری کناره گیری می کرد – اما در آنجا حضور داشت – و یک دستیار آموزش دیده توسط وو و پالوک جلسه را هدایت می کرد ، گروه را از طریق یک سری دستورالعمل های گفتگو راهنمایی می کرد. گاهی اوقات تمرکز بر روی هک کردن عملکرد یا بحث در مورد مسائل گردش کار در یک سیستم کاملاً مشارکتی بود. (به عنوان مثال ، کارگری که روی پیراهن گلدوزی می کند باید منتظر بماند تا همکار تعیین شده آستین ها را به بدنه پیراهن بچسباند.) کارگران این گروه آزمون نیز تشویق می شدند که اهداف شخصی خود را به اشتراک بگذارند.

نتایج جز مخلوط بود. در میان کارگرانی که به صحبت تشویق شده اند ، طی 6 هفته نظرسنجی ، بهره وری بیش از 10 درصد افزایش یافته و پس از پایان نظرسنجی ، رشد بهره وری به مدت 9 هفته ادامه داشته است.

همچنین افرادی که به صحبت تشویق می شوند ، سطح بالاتری از رضایت شغلی و افزایش احساس کنترل و رفاه را نسبت به یک گروه کنترل از کارگران که در پویایی موجود در دستورالعمل های بعدی مدیریت غیر مشارکتی به کار خود ادامه می دهند ، گزارش می دهند. کارگران گروههایی که به داشتن صدا تشویق می شوند نیز از گروه خود و احترام درک شده آنها از احساس قدردانی بالاتری برخوردار هستند.

در طول و بعد از مطالعه ، کارگران مطالعات مفصلی را به پایان رساندند که به محققان امکان درک آنچه که باعث افزایش بهره وری و رضایت می شود ، بود. افزایش بهره وری و افزایش رضایت شغلی به این دلیل نبود که کارگران کار خود را بهتر انجام می دهند ، بلکه وو و پالوک تصمیم گرفتند فرصتی برای صحبت و شنیدن داشته باشند. و لزوماً چیزی نبود که گفته شد ، بلکه فرصتی برای گفتگو بود – دوره.

افزایش 25 درصدی مدت زمانی که کارگران در مورد مشکلات تولید صحبت می کنند (بدون هیچ مشکلی) باعث افزایش دستمزد گروه ، معادل 58 دلار می شود ، در حالی که برای گروه کنترل افزایش نیافته است ، که برای صحبت تشویق نمی شود. . صحبت از مشکلات غیر تولیدی (مثلاً کیفیت غذا در کافه) سوزن را نیز حرکت می دهد. وو و پالاک تخمین می زنند که افزایش 25 درصدی ، بیانگر این نگرانی ها ، منجر به افزایش دستمزدها (بهره وری) بیش از 30 دلار در هفته شده است.

با توجه به دستاوردهای عظیم بهره وری که گزارش می کنند – برای مداخله ای که هزینه کمی دارد یا هزینه آن زیاد نیست – فکر کردن در مورد مدیران تیم مشترک منطقی به نظر می رسد: تشویق به مشارکت گروه در جلسات دوره ای و سپس نشستن.

این مطالعه مکمل سایر مطالعات انجام شده توسط وو و پالوک در همان کارخانه است ، که بررسی می کند تا چه اندازه تولید مثل یک هنجار فرهنگی می تواند منجر به یک رفتار مولدتر شود.

وو و پالاک تحقیقات بیشتری را انجام می دهند تا تعیین کنند آیا مداخلات “صوتی” ، که در ساخت “ناگفته” جامعه چین و هنجارهای کارخانه چینی بسیار م effectiveثر بود ، به ایالات متحده ترجمه می شود ، جایی که ضرورت عمومی و نهادی کمتر برای پیگیری وجود دارد رهبر.

این مقاله در اصل در UCLA Anderson Review منتشر شد.

[ad_2]

منبع: mojeshargh.ir

ایندکسر